新公司治理：从控制到激活，从股东至上到“企业至上”

这几年，我和我的团队伙伴一直在思考公司治理相关的一些问题，有些问题是比较偏实践的，比如公司的股权架构该注意什么问题，股权激励该如何做，合伙人制度该怎么搭建？这些问题涉及的面儿比较广，但其实从深度上看是比较简单的。但还有些问题挺难回答，是比较偏理念的，比如，公司到底属于谁的？公司治理到底应该解决什么问题？公司的主要矛盾到底是什么？这些问题其实早就已经有了一些答案，但是公司在今天出现了一些明显的新变化，是不是对于这些根本的问题可以有些新的思考呢？大家可能注意到了，在中国研究公司治理的学者大多是经济学、法律、财务、会计、资本等领域的，纯粹的管理学者其实不多。今天的分享，我的初步想法是在公司治理领域强化管理的视角，让管理和治理二者能够会师，管理学学者要去多思考治理问题，研究治理的学者则应该去研究一些管理的问题。只有管理和治理更多结合的视角，才能更好的分析和应对今天公司所面对的挑战。尽管我最后要提出的观点，传统的公司治理学者可能会非常不同意，但我想总要有这样一个开始。

按照这条线来看，我提醒大家注意这几个时间节点——1870年、1891年、1920年——在德国发生的事情。德国很早就把员工关系，或者说员工层面的力量纳入到公司治理层面，作为最重要的治理力量直到今天。而日本、英国很多国家也不是完全采用现在的美式公司治理的做法。我们现在的公司治理基本上是采用美国的做法，但其实美国的做法有它一定的特殊性。中国企业也有中国的特殊性，我想试着与大家一起探讨和分享，看看能不能提出中国的公司治理模式。

另外大家可以看到有一个非常重要的时间节点，就在刚刚过去的2018年11月，《公司法》重新修订，“股权激励”四个字首次进入中国的《公司法》，这是一个标志性事件。我曾经在各种场合提出HR一定要熟读三个法律：《劳动合同法》、《公司法》和《合伙企业法》。今天要再次提醒各位HR注意，《公司法》又有了新的变化。

公司制度为什么伟大？它解决了哪些问题？我总结主要有两点：一是有限责任制度，二是经理层崛起。经理层崛起带来经理的治理问题，有限责任带来股东的治理问题，这是公司治理的两个最核心主线。

尽管公司制度是非常伟大的制度，但是局限实在也很大，所以在历史上，包括在今天，才出现了各种各样的公司问题。公司治理的学者一直以来秉承的是“股东中心主义”，这应该是公司治理最重要的出发点。但就在今年出现了长春长生假疫苗事件，原因就在大股东。按理说大股东对公司是最有责任的，应该最对公司好，为什么也出现这样的问题？其实，股票市场有大量的实际控制人或者大股东胡搞的现象。再看小股东，他们去股票市场买股票，很多是典型的投机主义者，根本谈不上对公司有责任感。这么看的话，“股东中心主义”这个公司治理铁律，是不是本身有问题呢？

对股东中心主义的质疑，我们可以再举一个经济学领域广为人知的例子。科学家牛顿在著名的南海事件（“南海”泡沫是经济学上的专有名词，指的是在1720年春天到秋天之间，脱离常轨的投资狂潮引发的股价暴涨和暴跌，以及之后的大混乱）里面，竟然一下子赔掉十年的收入，2万英镑。牛顿先生说，“我能计算出天体运行的轨迹，却难以预料到人性如此疯狂”。无论大股东、小股东，脱不开的是人性的局限。

说完股东再说经理。今天的论坛上大家已经看到很多数据，中国国有企业总经理与基层员工的收入差距，规定里有三十倍、七八倍这样的说法。如果你去看美国会觉得非常可怕，他们会定出难以想象的高薪酬来，经历2008年之后，美国的公司治理中，总经理的薪酬慢慢又往下降了一些，从平均500多倍，降到现在大概是300多倍。这比中国高得多的多，这个真的合理吗？在美国的股东中心主义模式下，还是会出现这样的事情。

你要是从经济学或者法学的角度来讲，“股东中心主义”会有很多有力的依据。但现实说明“股东中心主义”一定是有局限的。

公司治理是在顶层设计上对冲公司风险的一整套机制

什么叫公司治理？我认为公司治理的内涵是：为了应对人性的局限，在顶层设计上对冲公司风险的一整套机制。这套机制是非常庞大的，有广义、狭义层面的含义，很多学者就公司治理概念的外延有非常多的提法。到今天公司治理也是一个充满争议、没有定论的学科。

我个人觉得比较综合的定义是张维迎老师的，他在《理解公司》这本著作中，提出公司治理是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。经济学家的看法是，公司治理的本质就是控制权。所有权是股东控制公司，经营权是经理如何控制员工，所有权和经营权之间的委托代理关系是股东如何控制经理。这是传统的公司所讲的控制，而且到今天了还是始终在谈控制，所以为什么高层经理拿到股权也做出败德行为？因为你的思路还是一直在控制人家。我们是不是需要换个思路？

公司治理中还有一个概念是剩余索取权，说直白点就是利润分配。谁有利润分配的请求权，谁就有剩余索取权。其实利润分享制度在1890年就已经是美国的通行制度，那时候他们员工层面的治理已经上升到公司治理层面。为什么说2018年11月是中国公司制的一个关键节点，“股权激励”进入《公司法》是非常重要的节点。由此我们要思考一个问题：公司到底属于谁？经济学中有各种各样的说法，学者间相互打架，比如股东中心主义，董事会中心主义，经理中心主义，企业家中心主义等等，争议很大，我总结了一下大家的说法，其实以谁为中心也可以继续细分，可以分为管理上以谁为中心，和利益上以谁为中心。虽然争议很多，但是基本上，传统的主流观念会认为公司管理上是以董事会为中心的，利益是以股东为中心的，背后的理念还是股东至上的。

现在我们看到的合伙人制度，包括创业合伙人、合伙企业、GP (General Partner，普通合伙人)、LP (Limited Partner，有限合伙人)等，是传统的合伙企业的说法。关于合伙人，还有很多新的说法，包括事业合伙人，内部平台合伙人（如内部创业、内部孵化），外部生态合伙人（公司提供平台，外面的人可以来创业），事件合伙人（这是万科的提法：按单聚散、插拔式人才、U盘式团队）。这些打法是有中国特色的，公司治理应该注意这些问题，因为它的背景是人力资本、货币资本之间的关系在发生巨大的变化。这是法学的学者、经济学学者往往容易忽视的，而却是管理学的学者，尤其是人力资源管理学者明显能看到的。

为什么我说希望治理和管理两方能够顺利会师？大家都能看到，以上那些打法非常流行。很多学者对于流行的打法愿意唱反调，当然质疑本身是学者应该做的。但对于这些流行的打法不能因为它前沿性和颠覆性，就说它不对。为什么那么多企业在用？往往有他们的道理。去年我在新年报告会上提出同心圆模型，讲的就是“共治、共担、共识、共创、共享”，是所有企业利益主体之间共生的问题。我们必须要承认，环境发生变化了。

其实简而言之，就是两种资本之间关系在发生变化。以双重股权制度，即同股不同权为例。在小米上市前，香港论证了很长时间，迟迟不敢推出这个有争议的事物，因为同股不同权确实风险非常大，当时有很多批评意见。这些批评意见让我想到，我在查文献的时候看到1824年、1855年，《经济学人》杂志、《泰晤士日报》都在批评“有限责任制度”，认为风险太大，但是现在这已经是非常普遍的制度，是我们认可的非常伟大的制度。大家对比一下看看，是不是当时对于有限责任制度的批评，和今天的对于同股不同权制度的批评很相似？所以合伙人制度也好，同股不同权也好，这些在今天争议非常大，我们也要承认它的弊端，但不代表它真的就是弊大于利的。

为什么很多企业，包括股东自己还在犯错？这其中还有软性的因素需要考虑。我查到阿里巴巴、万科的内部信件，大家可以看一下，他们都谈到关于使命、愿景、价值观的问题。我把这个叫做“软治理”，这是以前在公司治理中不太强调的，我判断慢慢的会变成治理中的关注重点，尤其是高管层面、合伙人层面都要大谈这个问题，作为合伙人一定要认可并且传承公司使命和文化。你们看，是不是治理和管理在交融？

还有一个现象，就是“职业经理人”这个词被普遍质疑，这个群体被指责这不对、那不好。但是职业经理人张勇今年被宣布要接替马云掌管阿里了。张勇是一个典型的职业经理人，2007年加入阿里巴巴，至今才11年时间。他能接替马云，一个重要因素是他有很强的职业能力、职业道德，但更重要的是马云把他放到合伙人团队里面，一步步打造，让他认可直至传承公司的企业文化。张勇亲口说过，他看人选人的时候，也特别看重三个字“阿里味”。这些软性的东西非常重要，我们以前只是把它当成企业管理的一部分，现在要当成公司治理的一部分。

为此我提了一个词——新公司治理。它有什么特点呢？以前我们强调控制，但是我们现在谈的是如何激活。而且仔细想一想，激活也就是控制了，最好的控制就是激励，但是被激活的人是主动的，是愿意为公司好，为工作好的。朝这个方向发展的趋势非常明显。无论是阿米巴、股权激励、合弄制、去中心化等等，都显示出“从控制到激活”这个趋势。新公司治理是横纵结合的，横向上就是合伙人治理、内部创业、平台组织；纵向上就是三会一层的传统治理；手段上会包括选择合适的人去赋能、股权向中基层下沉和价值观的软治理。

从人力资源管理、劳动关系角度，我最想提的是新公司治理的两个特点。这可能会引起很大争议，我姑且抛砖引玉吧。

第一，未来公司治理，在管理上，可能从董事会中心主义到合伙人中心主义。

中国的董事会跟监事会一样都是严重缺位，这和美国有很大的不同，而且因为中国企业的股权集中，董事会的缺位是无解的，在很多企业根本不能起到太大作用。而合伙人中心主义有两个好处，第一是，对于不受控的大股东，他们如果可以找到有共同价值观的合伙人，那么有人制约你，有人限制你，对于公司来讲相对会好很多。比如阿里巴巴的合伙人机制对于马云是有一定的制约作用的；第二，公司应该交给最有动力和能力为公司创造价值的人去管理，这应该是个根本的原则，对吗？那我们看万科的事业合伙人，他们经过实战的考验是有能力的，他们也有意愿跟公司通过买股票绑在一起，还认可并传承公司的价值观，而且他们比普通股东还要劣后去分享剩余，是公司中承担风险最大的人。和董事会相比，这些合伙人是不是更应该成为管理中心呢？

第二，未来公司治理，在利益上，可能从股东最大化到客户最大化。

这可能是最大的争议点，到底公司最应该维护谁的利益，股东、还是利益相关者？争了这么多年，没有必要的，在今天这样一个格局下，其实有一个终极答案，就是公司治理最终要回归客户，只有客户赚到钱，股东和其他所有利益相关者才能赚到钱，这几乎是一个常识，管理学者一直是大谈特谈的，但是在公司治理的研究中是被忽略的。只有这个理念才能解决种种的股东作恶、投机的问题，才能解决种种的经理败德行为的问题，所以公司治理要向公司管理去学习，回到客户中心去。这也跟上一个问题相关，谁能为客户赚到钱，谁能稳定的持续的健康的为客户赚到钱，这个企业就归谁管。由此我们就能理解，合伙人制度也好，种种内部创业的打法也好，都是符合中国目前的国情、现状、文化的中国特色的打法。其背后的理念是，放弃所有的股东中心主义、董事会中心主义、经理中心主义等等。我提出一个说法，就是“股东至上”可以慢慢让位于“企业至上”，一切以企业为主，以“谁真正为企业好”为判断标准，而且谁为客户好也就是为企业好。

我知道我说的观点会有争议。确实，你仔细想就会发现有些很有趣的现象，比如，很多企业都去学阿米巴，但你问问日本的企业有几家是用阿米巴成功的？我们都在谈合伙人制度，美国却不谈所谓的事业合伙人制度，原因何在呢？这又可以说很久。今天时间有限，我只说一点就是，目前的很多打法很可能只是符合现阶段中国的特色的，在未来是不是这样的情况其实充满变数。而且中国企业是高度差异化的、多元化的，有的企业能学阿米巴和内部创业，有的企业还真的学不了。推而广之，你可能学不了万科、学不了华为、学不了阿里巴巴，但是“企业至上”这个原则我希望能够成为公司治理的普遍原则。

今天我们是个人力资源的论坛，我还是回到人力资源本身，在一个治理和管理融合的时代，我们人力资源从业者应该怎么做？如果我们总盯着那些HR专业的模块，可能会被时代、被企业甩掉了。比如，员工持有股权后，就是股东了，进入三会一层的治理结构了，你是否知道该怎么给他发股权，怎么治理这些员工股东？再比如，内部创业、平台创业，你是否知道怎么搭建这些结构？还比如，以前战略的形成是在高层，但是现在战略的形成在小前端、小团队、小组，是分布式的，你是否还觉得战略离你很远？我们学院的高端培训班以前叫“首席人才官”（CHO班），现在改为“战略人才官”（SHO班）。为什么改名字？因为我们相信在这个时代下，HR一定视野要更高一些，要往上走，这是很多HR从业者非常缺乏的角度。所以各位HR同仁们，让我们一起去看看企业治理结构吧，去看看企业的战略吧。